|
İNSAN KAYNAKLARI AÇISINDAN ÖNERİ SİSTEMLERİ DEĞERLENDİRMESİ
İnsan Kaynakları alanında çalışanlar için öneri sistemleri her zaman tartışılır olmuştur. Organizasyona önerilerle aktif katılımı sağlayan sistem 1960’larda çalışma ortamında kalitenin artması düşüncesi ile popüler olmuştur. Toplam Kalite yönetiminin bileşenleri olan öneri şemaları, yeni teknolojik tekniklerin kullanılması, kalite çemberleri, takım çalışması kavramları bu düşüncenin yansımalarıdır. Temel düşünce, çalışanın süreçlerle ilgili öneriler getirmesinin verimliliği artırıcı, maliyeti de azaltıcı olduğu yönündedir.
Öneri Sisteminin Temeli : Kaizen
Araştırmacılar, Öneri sisteminin temelinin Japon Kaizen felsefesine dayandığını ifade eder. II. Dünya savaşı sırasında üretim endüstrisinin daha verimli olması ihtiyacı beraberinde Kalite çemberleri, öneri şemaları, takım çalışması, teknolojik yenilikleri (JIT sistemi) getirmiştir. Kaizen felsefesinde iki ana düşünce hakimdir. Her çalışanın iki görevi vardır 1-İşini yapmak 2-İşini geliştirmek. Kaizen düşüncesi çalışılan ortamın geliştirilerek kişilerin işlerine bağımlılığının ve saygısının da artması düşüncesini kapsar. Kaizenin önemli bir düşüncesi de yapılan çalışmaların kurumda ödüllendirilmesi ve fark edilmesidir.
Colenso, M (2001)‘ya göre “Kaizen düşüncesi sürekli gelişimi ifade ederken, gücünü işle ilgili yapılabilecek en iyi şeyi çalışanın bizzat kendisinin bildiği düşüncesinden alır. Kaizene göre çalışan, maliyetin düşürülerek daha kaliteli çıktılar elde edilmesi konusunda sürekli çaba içinde olmalıdır.”
Tarihsel gelişim sürecinde Japonların Amerika ve Avrupa’da 1970’lerde kurdukları şirketlerle Kaizen felsefesinin takım çalışması, problem çözme, öneri şemaları Batı Japon şirketlerinin özelliği olmuştur. Kaizen gelişim aktiviteleri hem iç hem de dış müşterinin yaratıcılığını tetikleyerek, yeniliklerin çalışılan yere adapte edilmesini kapsar.
Toyota Üretim Sistemi Japon Kaizen düşüncesinin en güzel uygulandığı yerdir. Herkes üretimin geliştirilmesinden sorumludur. Bir takımın üyesi olarak her çalışan kalitenin geliştirilmesi ile ilgili fikirlerini sunar. Toyota’da her yıl 67.000 öneri ve 700.000 geliştirilebilecek öneri sunulur. Önerilerin 99% da uygulanır.
Çalışan Öneri Sistemi Ne demektir?
-Çalışan Öneri Sistemi formal, kesinleşmiş sistem dahilinde, gönüllü olarak öneri sunan çalışanların organizasyonun operasyonel süreçleri, ürünleri, servisi vb konularda bakış açılarını yansıttığı, yönetim tarafından da önerilerin prosedür dahilinde kontrol edilerek uygulanabilenlerin hayata geçirildiği sistem olarak tanımlanabilir.
Çalışan Öneri Sisteminin yazarı Charles Martin (1997) “İşlevsel öneri sistemleri kuran şirketler maliyeti düşürürken kaliteyi artırıcı büyük fikirlere ulaşma imkânı bulmakta, çalışanların bir takım gibi hareket etmesini sağlarken de kendi bölümlerinin dışında işletmeyi bir bütün olarak algılama imkânı bulmaktadırlar.”
Danışman Jim Collison İK Magazinde yayınlanan makalesinde çalışanların önerilerinin alınmasının işletmeler için öncelikli görev olduğunu vurgularken etkili öneri sisteminin 10.000$ kazancı 100.000$ dönüştürebildiğini vurgulamıştır.
Başarılı bir Sistemin Bileşenleri:
1- Yönetici Desteği :Yöneticiler sistemin işleyişini desteklemeli, çalışanların düşüncelerini rahatça ifade etmelerini sağlamalıdır. Öneri sisteminin günlük dilde yazılmış bir el kitabının hazırlanması ve tüm aşamaların yazılması gerekmektedir.
*Öneri Kitapçığında - Önerinin tanımı, sistemin işletme için amacı, örnek öneriler, öneri kuralları, ne zaman ne şekilde önerilerin iletileceği, minimum ve maxımum ödüller, ödüllerin nasıl ve ne zaman ödeneceği, öneri sunulamayacak konular, standartlar, olumsuz önerilerin geri dönüşleri, hayata geçirilen önerilerin şirkette duyurulması, öneri değerlendirme kuralları, öneri değerlendirme komisyonu ve çalışma tarzı gibi konular olmalıdır.
2- Öneri Sisteminin İşleyişi: Öneri sistemi yönetim tarafından çok dikkatli şekilde hazırlanmalıdır. Adalet bu işin temel noktasıdır. Öneri sisteminin kuralları dışına çıkılmamalıdır. Çalışanlar da sistemi sadece kazanç elde edecekleri bir araç olarak görmemelidir. Ayrıca, öneriler gönüllü alınmalı, ödül ödenebilir miktarda tutulmalı, maliyeti yüksek önerilerin hayata geçirilme durumu iyi sorgulanmalıdır. Önerilerin değerlendirilme raporu mutlaka çalışanlara karşılaştırma yapabilecekleri bir şekilde sayısal bir raporla bilgi verilmelidir.
-Öneri Komitesi : Öneri komitesinin ideal sayısı 7-9 kişi ile oluşturulmasıdır. İnsan Kaynakları ve diğer departman temsilcilerinden seçilen komisyon, önerilerin uygulanabilirliği, sisteme uygunluğunu tartışarak seçim sürecini yürütür.
Belli öneriler öneri sistemi dışında tutulmalıdır. Daha önce sunulmuş öneriler, maliyeti yüksek öneriler, şikayetler, ücret talepleri, işle ilgili olmayan öneriler, daha önce paylaşılmış konuları çağrıştıran öneriler, şirketin halkla ilişkiler ve reklam konusundaki aktivite önerileri vb öneriler kapsam dışı tutulmalıdır.
3- Programın Görünüşü :Öneri Sistemi duyurular, çalışan toplantıları veya şirket bülteni ile şirketin her kademesine mutlaka duyurulmalıdır.Öneri Sistemini hatırlatıcı sloganlarla herkesin görebileceği yerlerde panolar konmalıdır. Öneri kutuları ve şirket için özel hazırlanmış öneri formları kullanılarak sistem kuruma özel olmalıdır. Öneri sisteminin iki taraf için de avantajlı olduğu vurgulanırken, Öneri sisteminin çalışanlarla yöneticiler arasında iletişimi güçlendiren iletişim metodu olduğu unutulmamalıdır.
4- Sistemin işlemesi ve Ödül : Çalışanların öneri sistemine katılması önerilerine çabucak açıklamalı cevaplar dönülmesiyle devamlılık sağlar. Ödül para olabileceği gibi paraya eşit bir şeyler de olabilir. Öneri sistemine ilk defa öneri gönderenler de küçük hediyelerle (kalem, şemsiye vb) de ödüllendirilmeli, aynı şekilde çok öneri sunan kişilerde özendirici olması açısından ödüllendirilmelidir.
İnsan Kaynakları açısından çalışana kulak veren kurumların her zaman rekabet avantajı elde ederek kazançlı çıkacağı açıktır.
Referanslar
-Colenso, M (2001). Başarılı Organizasyonel değişim stratejisi : Kaizen Edinburg
-Bell, R (1997). Etkili Öneri Sisteminin Kurulması IIE solutions
-Dempsey, M (1995) Önerilerin Gücü. Crains detroit business
-Thomas,L (1998). Öneri Kutularına geri dönüş . Nation’s business
-Martin, C (1997). Çalışan Öneri Sistemleri Cripsp publication.
-Ünal, A. (2004) Çalışanların katılımı ve öneri sistemleri. (basılmamış araştırma raporu) Uludağ üniversitesi, Bursa
|
